Kirk Jowers a doTERRA jövőjének élén (politikától a küldetésig)
 |
| Wayne Moorehead és Kirk Jowers |
Elgondolkodtál már azon, hogy milyen bátorság és képességek kellenek ahhoz, hogy valaki a politikai jog világából egy globális wellness-birodalom élére álljon? A legújabb „Direct Approach” podcast epizódban Kirk Jowers, a doTERRA vezérigazgatója mesél inspiráló útjáról: hogyan jutott el az elnökjelöltek tanácsadásától az illóolajok népszerűsítéséig, és a közösségközpontú direkt értékesítés sikerének vezetéséig. Csatlakozz Wayne Moorehead műsorvezetőhöz, ahogy Kirk megosztja, hogyan formálja a doTERRA jövőjét innovatív stratégiákkal és a letisztultság iránti elköteleződéssel – miközben olyan meghatározó személyiségektől szerzett tapasztalataira támaszkodik, mint John McCain és Barack Obama. Ez az epizód tele van gyakorlati tanácsokkal mindazok számára, akiket érdekel a vezetés, az újrakezdés művészete, és a direkt értékesítés ereje.
Megtudhatod:
-
Hogyan váltott Kirk Jowers a politikai jog világából a doTERRA irányítására.
-
Hogyan nőtt világszintűvé a doTERRA innovatív, egyszerű wellness-megközelítéssel.
-
Értékes tanulságokat Jowers együttműködéséből McCainnel és Obamával.
-
Miért lehet a direkt értékesítés megoldás egy jelentős egészségügyi problémára.
"- Üdvözlök mindenkit a DSN „Direct Approach” podcastjének újabb epizódjában. A házigazdátok Wayne Moorehead vagyok és a mai vendégünk igazán lenyűgöző pályát járt be: Washington D.C.-ben egy neves ügyvédi iroda partnereként kezdte, ahol Fortune 500-as cégeknek, politikai pártoknak, sőt, még elnökjelölteknek is adott tanácsot – ma pedig a világ egyik legnagyobb direkt értékesítési vállalatát vezeti. Nagy örömmel köszöntöm a doTERRA vezérigazgatóját, Kirk Jowerst. Kirk, nagyon köszönöm, hogy itt vagy!
- Wayne, számomra is nagy öröm, hogy itt lehetek – köszönöm. Rendszeresen hallgatom a podcasted, és igazán értékelem, hogy ezáltal egy platformon, közösségként oszthatjuk meg egymással a történeteinket.
- Abszolút. Én is vissza szoktam hallgatni a részeket – nem azért, hogy a saját hangomat halljam, hanem az értékes gondolatok miatt. Ez egyfajta lehetőség arra, hogy a DSU-k (valószínűleg a Direct Selling University rendezvény rövidítése) és a nagyobb iparági események között is kapcsolatban maradjunk. Szóval tényleg köszönöm, hogy ezt csinálod.
- Igen, köszönöm én is.
- És Kirk, ez érdekes, szerintem már régóta mozgunk egymás látókörében, de nem hiszem, hogy valaha is volt alkalmunk tényleg leülni és beszélgetni. Viszont nagyon sok embert ismerek, aki együtt dolgozott veled, vagy neked dolgozott, és mindenki a legnagyobb elismeréssel beszél rólad – mint vezetőről, mint emberről és mint barátról is. Szóval nagyon várom, hogy ma jobban megismerhesselek és tanulhassak tőled. Nagyon sok nagyszerű dolgot csináltok ott a doTERRÁ-nál. Figyelemmel követem, és van némi rálátásom arra, hogy mik történnek nálatok. De mielőtt belevágnánk, megosztanád velünk, hogyan jutottál el a Harvard Jogi Karától és a washingtoni ügyvédi munkától a direkt értékesítés világáig?
- Igen, nos... az én karrierem nem igazán követ logikus ívet – nem lehetne előre megtervezni, de én imádtam az egészet. Jogot tanultam, és húsz évig politikai joggal foglalkoztam Washington D.C.-ben és ebbe beletartozik, ahogy említetted is, öt elnökválasztási kampány, illetve hat évnyi kongresszusi munka. Legtöbbször abban segítettem a vállalatoknak, hogy jól alakítsák ki a kormányzati kapcsolataikat és politikai stratégiájukat. A politikai-jogi pályám utolsó tíz évében egyidejűleg a Utah-i Egyetemen is dolgoztam ahol vezettem a Hinckley Intézetet és a Közel-Kelet Központot, emellett több területért is alelnökként feleltem. Ezt mind egyszerre csináltam – sokat ingáztam Utah és Washington D.C. között. Aztán 2015-ben jött egy igazi fordulópont. A 2016-os elnökválasztás közeledett, újabb kampány volt a láthatáron. Sok kiváló jelölt volt, és néhányan meg is kértek, hogy legyek a jogi tanácsadójuk és stratégájuk. 2012-ben nagyon személyes kapcsolat fűzött ahhoz a jelölthöz, akivel akkor dolgoztam és nehéznek tűnt újra belevágni egy kampányba, ha nincs meg ugyanaz az emberi kötődés. Ugyanekkor azon is gondolkodtam, hogy esetleg elindulok egy politikai tisztségért és ekkor megkeresett egy cég, a doTERRA. Szóval egyszerre három lehetőséget mérlegeltem. Őszintén szólva, Wayne – a doTERRÁ-t eleinte csak potenciális új ügyfélként kezeltem. Eszembe sem jutott, hogy csatlakozzak hozzájuk. Viszont teljesen lenyűgözött a doTERRA Co-Impact Sourcing modellje (közösségi hatású beszerzés). Nagyon szimpatikus volt néhány vezető a cégnél, és nemcsak a beszerzési modell, hanem az a közösségi érzés is megfogott, amit ez az iparág teremt. Amit a direkt értékesítés nyújt – és amit semelyik más iparág nem tud ilyen formában megteremteni. A lényeg tehát az, hogy végül a doTERRA mellett döntöttem. Ahelyett, hogy egyszerűen csak egy újabb ügyfelem legyen – mondjuk a 93. –, feladtam mindent, és teljesen átmentem a doTERRÁ-hoz. Természetesen először olyan feladatokat kaptam, amikhez a korábbi tapasztalataim alapján értettem is de aztán megkaptam az európai, közel-keleti és afrikai régió vezetését is – ami akkor még nagyon kis terület volt nálunk. Gondolom úgy voltak vele: ha nem is sikerül, nagy bajt nem okozhatok egy ilyen kis piacon. De végül nagyon is jól sikerült – köszönhetően a fantasztikus wellness tanácsadóinknak, a forgalmazóinknak és az ottani csapatunknak. A többi pedig – ahogy mondani szokták – már történelem.
- Igen, ez egy igazán inspiráló történet, ahogyan minden kezdődött. Mindig lenyűgöz, mennyire bevált út tud lenni az, hogy valaki jogászként indul, majd vezérigazgató lesz a direkt értékesítés világában. Sok cégnél láttuk már ezt az utat – például Truman Huntnál itt a doTERRÁ-nál, vagy akár Tyler Whiteheadnél, és még sok más példát is említhetnénk. Szóval ez tényleg egy jól kijárt ösvény már. És egy kicsit személyesebb kérdés – hol laktál, amikor Washington D.C.-ben dolgoztál?
- Először Alexandriában laktunk, aztán ahogy egyre több gyerekünk lett, kiköltöztünk egy kicsit kijjebb, Fairfax Stationbe.
- Nagyszerű. Én Potomacban nőttem fel, a marylandi oldalon, úgyhogy igen, ott éltem egészen addig, amíg egyetemre nem mentem, de imádom azt a környéket – D.C. fantasztikus hely.
- Én is imádom D.C.-t. Szinte mindig volt okom havonta legalább párszor visszamenni – egészen úgy három évvel ezelőttig és azóta is mindig volt legalább egy gyerekem, aki ott él. Az egyikük most például a McKinsey-nél dolgozik (tanácsadócég), szóval...
- Ez is igazán lenyűgöző.
- Igen. Úgy szoktam fogalmazni, hogy „felépülőben lévő ügyvéd” vagyok mostanra. (Ez egy humoros kifejezés az USA-ban: azt jelenti, valaki korábban jogász volt, de már más területen dolgozik, próbál „leszokni” róla.) Vannak készségek, amik nagyon hasznosak ebből az időszakból, de vannak olyanok is, amiket inkább az ember ügyvédeire bíz, vagy mélyre temet magában.
- Hát igen. Mi pedig nagyon örülünk, hogy végül a doTERRA mellett döntöttél. Tudom, hogy óriási hatásod volt a cégre – és ezen keresztül az egész direkt értékesítési ágazatra is és rengeteg elégedett, boldog vásárlóra és márkapartnerre (Brand Partner) voltál hatással a doTERRÁ-nál. Úgyhogy örülünk, hogy így döntöttél – és hogy a doTERRA nem csak egy lett a sok ügyfeled közül.
- Igen, számomra is. Ez tényleg megváltoztatta az életemet. És te ezt talán jobban is tudod, mint bárki más, de egy dologra nem számítottam, ami viszont elképesztőnek bizonyult a doTERRA-nál — és úgy általában minden nagyszerű direkt értékesítési cégnél —, hogy soha nem dolgoztam még olyan helyen, ahol az ember teljes lelke, teljes személyisége ennyire részt vehetne a munkában. Imádom a feleségemet, Kristent, és ő is teljes mértékben részese lehet ennek az egésznek. Ez pont az ellenkezője annak, amit a Severance (magyarul: Különválás) sorozat mutat, tudod? (A "Severance" egy sorozat, ahol a munkahelyi és magánéleti emlékeket mesterségesen szétválasztják. Itt az ellentéte: a munka és magánélet szervesen kapcsolódik.) Itt a karrieredet, az üzletedet csinálod — és közben az összes részed aktivizálódik. A stratégiai gondolkodás, a munkamorál — mindez előtérbe kerül. De ugyanígy a jótékonykodás is fontos szerepet kap. A közösségi oldal is: együtt lenni, közösségeket építeni —, Kristennel mi sok mindent csinálunk együtt ebben. Szóval ez tényleg különleges, mert sok munkánál — ahogy a Severance-ben is —, bejársz, elvégzed a munkád, aztán hazamész, és teljesen más életet élsz otthon. De a direkt értékesítésnél nem így van. Itt szinte 0–24-ben benne vagy — vagy igazából nem is vagy benne.
- Teljesen egyetértek. Ez tényleg egy nagyon magával ragadó világ. És ezt én is mindig nagyon szerettem — hogy bevonják a családtagokat és a közeli hozzátartozókat is. Akár munkautakról van szó, akár ösztönzőutakról vagy hasonló eseményekről… És nagyon tetszik az is, ahogy a direkt értékesítési cégek átfogóan közelítik meg a dolgokat. Nem csak a bevételről szól. Nem csak a termékről. Hanem a közösségről, és arról a hatásról, amit annyi különféle módon gyakorolhat az emberek életére. Ez az egyik oka, amiért nagyon hálás vagyok, hogy már ilyen régóta része lehetek a direkt értékesítés világának. Rengeteg módon megváltoztatta az életemet, és ezért tényleg nagyon hálás vagyok.
- Tudod, néhány évre elhagytam a doTERRA-t, hogy elindítsam a saját cégemet — nem a direkt értékesítés területén. A cég neve ADDAX Overlanding — nem "addicts", ezt sokan félrehallják, igen. A Jeep-pel működünk együtt, és ez egy fantasztikus vállalkozás. Nagyszerű, és a mai napig elnökként részt veszek benne. De amikor a doTERRA felajánlotta, hogy visszatérhetek — imádtam a gondolatát. Valódi belső vonzódást éreztem az emberekhez. Különösen Európában, ahol láttam, hogyan indulnak el az emberek a nulláról, és jutnak el a legmagasabb szintekig. Láttam, milyen mélyrehatóan változtatta meg az életüket, és azokét is, akiket ők hoztak be a doTERRA-hoz. De azt is éreztem, hogy rengeteg ígéretet tettem — és szerintem te is ismered ezt az érzést — több ezer embernek. A szemükbe nézve mondtam nekik: „Ha csatlakozol a doTERRA-hoz, ez lesz életed legjobb döntése. Áldás lesz számodra és mások számára is, egész hátralévő életedben. Egészségesebb, boldogabb — és remélhetőleg anyagilag is gyarapodó — életet élhetsz, amit másokkal is megoszthatsz.” Szóval amikor lehetőségem nyílt visszatérni, és megpróbálni betartani ezeket az ígéreteket, az nagyon erősen hatott rám.
- Ez… ez tényleg gyönyörű. Hasonlóképp, én is többször voltam már bent és kint a direkt értékesítési iparágban. És mindig eszembe jut az a híres idézet a Keresztapából: „Ahányszor azt hiszem, hogy kiszálltam, visszahúznak.” De tényleg csodálatos ez a világ. Számomra mindig olyan, mint egy otthon, őszintén szólva. Úgyhogy igen, én most már maradok — soha többé nem megyek el innen. Érdekes, hogy néha el kell menni, hogy az ember rájöjjön, milyen fantasztikus helyen volt. Ahogy korábban is beszéltük: minden szempontból különleges. Szóval te körülbelül 10 éve csatlakoztál a doTERRA-hoz. Jelentős szerepeid voltak: vezetted az észak-amerikai régiót, segítetted a nemzetközi terjeszkedést, és más fontos kezdeményezéseket. És körülbelül egy éve te lettél a vezérigazgató. Ami érdekes, hogy te vagy a cég történetében az első olyan vezérigazgató, aki nem az alapítók közül került ki. És kíváncsi vagyok, neked személyesen milyen volt ez az átmenet — és hogyan élte meg ezt az egész cég?
- Természetesen néha vannak érdekes helyzetek, amikor mindenki próbál alkalmazkodni az új szerepekhez. Jelenleg egyik kiváló alapítónk sincs operatív szerepben, de továbbra is mélyen kötődnek a céghez, és fantasztikus meglátásaik vannak. Ezért gyakran találkozom velük. Az igazgatósági ülések is kiváló alkalmat adnak arra, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy mindenki egy irányba halad. Ők is teljes mértékben elkötelezettek a változás mellett. És összességében eddig nagyszerűen működik ez az átmenet. Amíg távol voltam a doTERRA-tól — úgy két, két és fél évig — rengeteg könyvet olvastam arról, hogyan lehet egy vállalkozói szemléletű cégből professzionálisan működő szervezetet építeni. És a legtöbb könyv úgy írja le ezt az átmenetet, mint éveken át tartó káoszt vagy válságot — mint egy konténertűz. Úgy érzem, mi ezt sikeresen elkerültük. Nagyon erős összhangot és lelkesedést érzek a doTERRA jövőjével kapcsolatban. Szerencsére mostanában rengeteg sikerélmény ér minket, ami szerintem sokat segít abban, hogy mindenki nyugodtabban érezze magát és hogy mindenki nyugodtan végezhesse a maga dolgát. Mindannyian csodálatos dolgokat csinálnak a saját területükön — részben még mindig kapcsolódva a doTERRA-hoz. Például fantasztikus humanitárius missziókat végeznek világszerte — El Salvadorban, Örményországban, Grúziában vagy éppen Utah megye legnagyobb színházát építik és támogatják. És még sorolhatnám. Szóval ők mind fantasztikus emberek, akik lenyűgöző dolgokat visznek véghez. Szerencsére nem csak üldögélnek, azon tűnődve, mi történik itt. Ők is teljes, pezsgő életet élnek a saját területükön.
- Igen, teljesen egyetértek. Említetted ezeket a kezdeti sikereket, és kíváncsi vagyok hogyan sikerült a vezetői csapatnak és különösen az első nem-alapító vezérigazgatónak beilleszkedni, és elfogadtatni magát a hálózattal? Mik voltak szerinted a legfontosabb tényezők abban, hogy kialakuljon a bizalom és az együttműködés a hálózattal?
- Igen, ebben volt némi előnyöm — ahogy te is mondtad, nem ismeretlenként érkeztem. Gyakorlatilag minden vezetőt ismertem, aki 2022 előtt kezdte. A COVID-időszak persze egy kis szakadást okozott — talán egy-két év, amikor nem volt lehetőség mélyebb, személyes kapcsolatokra. Amikor 2015-ben csatlakoztam, én voltam az első nem-alapító, aki bekerült az ügyvezetői csapatba. Szerintem ez az egyik oka annak, hogy ez az átmenet ilyen zökkenőmentes volt. Az első pár évben olyan voltam, mint egy tanítvány — sokat tanultam tőlük. Aktívan részt vettem a munkában, de közben láttam, hogyan gondolkodik külön-külön mindegyik alapító. Megfigyelhettem, hol van az a „pozitív súrlódás” a hét alapító között, ami előrevisz. És azt is, hol vannak a valódi nehézségek, feszültségek. Sokat magamba tudtam ebből építeni. Így amikor visszatértem, nem csak „Kirk-féle” döntéseket hoztam és nem is csak az új vezetői csapat gondolkodásmódja alapján. Hanem elő tudtam hívni egy kicsit a „belső David Stirlingemet” is (egyik doTERRA társalapító) és megértettem, miért születtek bizonyos döntések 2016-ban, 2017-ben, 2018-ban és hogyan hatnak ezek ma is a működésünkre. Ugyanakkor azt gondolom, hogy mindannyian — én is — érezzük, hogy a világ folyamatosan változik. A direkt értékesítés világa is változik. A Boston Consulting Group mondta egyszer: akár tudsz róla, akár nem — akár hiszed, akár nem az iparágad körülbelül 30%-a minden évben átalakul. És ha nem próbálod tudatosan kitekinteni a sarkon túlra akkor könnyen lemaradhatsz. És ezt ők is teljesen értik. Ezért azt hiszem, sikerült megőriznünk a valódi tiszteletet és szeretetet az örökségünk iránt és azok iránt az értékek iránt, amik ide vezettek minket. De azt is látjuk, hogy a partnereink számára ez még csak az első szakasz. Még csak 17 évesek vagyunk — egy kamasz cég. Most jön a következő 17 év, amikor valóban egy meghatározó, időtálló vállalattá válhatunk. Szóval ez igazán izgalmas.
- Ez tényleg nagyon izgalmas időszak, és az is biztos, hogy te nem "hidegen" érkeztél – a sokéves, mély tapasztalatoddal a cégnél óriási előnyöd volt abban, hogy ez az átmenet valóban zökkenőmentes legyen, mind a vezetés, mind a mezőny (a hálózat) szempontjából. És igazad van – ez egy különösen érdekes időszak a direkt értékesítés világában, főleg annak, aki most veszi át a kormányrudat egy vállalatnál. Ami engem érdekelne: Egy olyan gazdag múltú cégnél, mint a doTERRA — 17 évnyi történelemmel — hogyan tudtad egyensúlyban tartani a hagyományok tiszteletét, miközben világos, hogy a folyamatosan változó világban elkerülhetetlen bizonyos dolgok megújítása is? Ahogy említetted is a BCG idézetét — évente a piac 30%-a változik. Szóval hogyan tudtad összehangolni a múlt örökségét a fejlődés, változás szükségességével?
- Igen, ez valóban fontos kérdés — de azt hiszem, ez egy kicsit belőlem is fakad. Szerencsés vagyok, mert bár nem voltam ott az indulásnál — hét év már mögöttük volt, mire én csatlakoztam — de ők az igazi alapítók, akik végigmentek azokon a kihívásokon, azon a hullámvasúton, amit minden új disztribútor is érez, amikor elkezdi: az eufória, a félelem, a bizonytalanság. Mire én érkeztem, a cég már egy stabilan növekvő, sikeres vállalkozás volt. Ezt a stabil alapot volt lehetőségem belülről megismerni és magamba építeni. Még amikor pár évre elmentem is, teljesen sosem szakadtam el — tanácsadóként továbbra is kapcsolatban maradtam a doTERRA-val, bár elég mélyen elmerültem a másik vállalkozásomban. Ez az idő viszont segített egy kis távolságot tartani — és kívülről is megfigyelni, mi történik. Ráadásul van néhány nagyon jó barátom az iparágban — és sok közülük a te barátaid is — olyanok is, akikről kívülről nézve talán azt hinnék az emberek, hogy riválisok vagy ellenségek, de a valóságban gyakran segítjük, inspiráljuk egymást. Ez idő alatt sokat beszélgettem velük arról, ők mit látnak, mit tapasztalnak. A szakmai szervezetekkel való kapcsolattartás is jórészt nálam maradt — szóval az én történetem egy kicsit olyan volt, mint egy „ideális kombináció” — egyszerre volt bennem ott a múlt, a történelmi doTERRA, de volt elég távolságom ahhoz, hogy tisztán lássam, milyen fejlődésre van szükség. Hogy egy konkrét példát mondjak: a kompenzációs tervünk. Ez egy fantasztikus terv. Szerintem ez is nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a doTERRA ilyen gyorsan nőtt. De 17 év telt el azóta. Infláció, a gig economy térnyerése, az emberek életmódja — rengeteg dolog teljesen más ma, mint 2008-ban. Egyszerűen muszáj volt módosítanunk. Olyan tervet kellett kialakítanunk, ami vonzó a mai új Wellness Tanácsadók számára is — ami modern, időtálló, és megállja a helyét a jövőben is. De persze volt bennem némi aggodalom is, mert — ahogy tudod — sok disztribútor, aki eljön hozzánk más cégektől, elmeséli: „Miért hagytad ott azt a céget 3 vagy akár 12 év után, és miért jössz a doTERRA-hoz?” És sokszor az a válasz: „Azért, mert ötször is megváltoztatták a kompenzációs tervet — és mindig hátrányunkra.” Ez nagyon gyakori. Ezért is volt nagyon fontos, hogy mi ezt rendkívül átgondoltan csináljuk. Szó szerint százszor, ezerszer is lemértük, mielőtt belevágtunk. És most nagyon izgatottak vagyunk az új terv miatt — és örülünk, hogy a mezőny is lelkesen fogadja és támogatja.
- Igen, most már kint van a terepen, az új kompenzációs struktúra elindult a valós világban.
- Igen, valóban elindult. Kirepült a fészekből.
- Mondd csak, ahogy tudod, egy kompenzációs terv módosítását mindig óvatosan kell kezelni, és sokakban aggodalmat is kelthet. Kíváncsi vagyok, hogyan sikerült ezt a potenciálisan nehéz lépést sikeresen bevezetni – hogyan lett a terv átalakítása egy valódi előrelépés? Mik voltak azok a kulcstényezők?
- Először is kellett egy vízió arról, hogy mi az, ami jó benne, mi az, ami fejlődik, mi az, amit változtatni kell – és hová akarunk eljutni. És már nem is emlékszem, ki mondta, de valaki egyszer azt mondta: „Ha nem tervezel, bolond vagy. De ha vakon követed a tervet, akkor is bolond vagy.” És ebben tényleg van igazság. Ahogy elkezdtük modellezni, és különböző vezetőinkkel egyeztettünk, néhány feltételezés és az eredeti elképzelés is változott. Végül öt olyan dolgot határoztunk meg, amit az új rendszernek mindenképp tudnia kell. Az első: szükség volt egy gyors és elérhető útra az első 500 dollárhoz. Régen, 2008 körül, volt egy gyors út 250 dollárhoz, ami akkoriban megfelelő volt. De ez már kevés, főleg azoknak, akiknek most, azonnal van szükségük bevételre. Hiszen most ott van az Uber, a DoorDash meg az egész „gig economy” lehetőség. Lehet, hogy csak 12–15 dollárt keresnek óránként, de legalább biztos bevétel. Gyakorlatilag a Burger King már elvette a „szabadidő szabadságát” a direkt értékesítéstől. De ezek még mindig csak állások – nem karrierek. A direkt értékesítés viszont egy karrier – és egy nagyszerű karrierlehetőség. De ahhoz, hogy ezt megértsék, kell adnunk nekik egy könnyű első lépést. A második: ösztönözni kell az ún. „unilevel” – azaz egyszintű – növekedést. Vannak más lehetőségeink is, amivel pénzt kereshetnek, és ezek is nagyszerűek. De a hosszú távú karrier kulcsa mégis ez a rendszer. A harmadik: leegyszerűsíteni és elhárítani az akadályokat. Néha ezeket a rendszereket túlbonyolítják. Akik már egy ideje benne vannak, azoknak ez természetes, szinte második nyelv. De az új generáció egyszerűbb utakat keres. Gondoljunk csak az affiliate (ajánlói) modellekre – ott egyszerű a kezdeti bevétel. Én úgy látom, ezek inkább állások, nem karrierek. De nem akarjuk elárasztani az embereket bonyolultsággal. Azt akarjuk, hogy gyorsan és világosan lássák: ez hogyan segít nekik most – és a jövőben is. A negyedik: növelni kellett a Platinum szinthez kapcsolódó ösztönzőket. A Platinum az egyik szintünk. Ez eddig sosem volt igazán logikusan beillesztve a rendszerbe. Az ezüstről aranyra váltás logikus volt. De az aranyról Platinumra – kevésbé. Pedig több dolog a Platinum szinthez kötődik a magasabb szinteken. Szóval ez egyfajta zavaró, furcsa része volt a rendszernek. Ezt most végre véglegesen rendbe akartuk tenni. Ötödik: innováció a jövőre nézve – ez a legkevésbé konkrét, de számunkra a legfontosabb. Tudjuk, merre tartunk, és hová kell eljutnunk. A legbonyolultabb rész az volt, hogy ez egy globális kompenzációs rendszer. Az egy főre jutó GDP az USA-ban kb. 83 000 dollár. Romániában 40 000, Brazíliában csak 18 000. És így tovább. Az, hogy ez globálisan is működjön, valószínűleg ez volt a legnagyobb kihívás. Miután megvolt a vízió, és tudtuk, hová tartunk. Viszont ahogy minden egyes piaccal külön dolgoztunk, előjöttek további bonyodalmak is.
- Köszönöm, hogy ezt megosztottad – nagyon érdekes volt, és tényleg hasznos, hogy ezt az öt fő területre bontottátok. És csak hogy egy kicsit visszakanyarodjak néhány pontra. Nagyon tetszett, hogy a vízióval kezdted – hogy világos legyen, hová is akarunk eljutni. És hogy mik voltak azok az előnyök, amiket különböző szinteken szerettetek volna biztosítani a kompenzációs tervben. Nem arról volt szó, hogy fogjuk az összes pénzt, és áthelyezzük egyik végéről a másikra. Nekem nagyon inspiráló, hogy az első pontod az volt: hogyan lehet eljutni gyorsan az első 500 dollárhoz. Hogy azok, akik most csatlakoznak, már az első csekkükkel is érezhetik a különbséget – ez óriási hatással lehet rájuk. Nemcsak az életükre, de arra is, hogy hosszabb távon elköteleződnek-e a cég mellett. Szerintem ez sokat elárul rólad, mint vezetőről – és a cégről is – hogy ez volt az első szempontotok. Hogy az első számú prioritás az volt: hogyan juttassuk el az újakat minél gyorsabban 500 dollárhoz. Főleg a mai „gig economy” világában, ahogy te is említetted. És az is nagyon fontos, amit mondtál: az egyszerűsítés, az akadályok lebontása – ez tényleg az egyik legnagyobb kihívás volt. Kihívás a növekedés szempontjából, de az elvárások kezelése szempontjából is – akár ügyfelekről, akár forgalmazókról van szó. Időnként tényleg bonyolult volt velünk üzletet kötni. Most meg már csak megnyitsz egy appot, vezetsz kicsit, és máris pénzt keresel. Szóval tényleg muszáj lebontani ezeket az akadályokat. És nagyon érdekes, amit a Platinum szintről mondtál. Mert ezek az „átmeneti” szintek kulcsfontosságúak, hogy valaki valódi vezetői szintre léphessen. Kell valami ösztönző, ami lendületet ad, hogy elinduljanak abba az irányba. Még egyszer köszönöm, hogy ezt mind megosztottad. Ez nekem nagyon inspiráló volt, és szerintem mindannyiunknak értékes tanulságokat ad. Most mindannyian épp a saját kompenzációs terveinket vizsgáljuk felül. Valószínűleg nincs is olyan cég most, amelyik ne nézné át épp az egész rendszerét. Szóval ez egy nagyon jó keret mindannyiunknak, amit követhetünk. Most pedig rátérnék... vagy inkább egy kicsit visszaugranék az időben. Volt az a két éved, amikor egy kicsit hátra tudtál lépni, ráláttál a dolgokra madártávlatból. Már említettél pár változást, amit a csatornában és az ügyfeleket, illetve forgalmazókat mozgató tényezőkben láttál. Mik azok a további változások, amiket láttál, vagy amik még jönnek, és amikkel szerinted mindenképp foglalkoznunk kell?
- Nos, a Covid nyilván mindannyiunkat másképp érintett. Valószínűleg sokunknak az első egy-két, esetleg három negyedév egész jól sikerült, szinte szerencsésen jöttünk ki belőle. Főleg azok közülünk, akik az egészség és wellness területén dolgoznak. Az emberek bármibe kapaszkodtak, ami javíthatta a helyzetüket. A közösség is vonzónak tűnt – legalábbis egy ideig – bár ez aztán nehézzé vált, főleg bizonyos országokban, államokban. De aztán a legtöbbünknél már nem ment annyira jól. Voltak, akik csak simán stagnálásba fordultak a korábbi rakétaszerű növekedés után, másoknál viszont igazi hullámvasút lett belőle. És hát most már egy ideje túl vagyunk a Covidon. Az első dolog, amit tudtam, hogy meg kell lépnünk, az az volt, megcsináltuk a doTERRA történetének első igazi „átstrukturálását”. Addig úgy építkeztünk, mintha folyamatosan növekednénk. Az első Covid-negyedévben szinte minden termékünk elfogyott, nem tudtuk kielégíteni a keresletet. Elképesztő volt a kereslet, de emiatt gyakorlatilag több tízmillió dollárnyi bevételt veszítettünk el – ez a mi embereinktől ment el, mert nem tudtuk kiszolgálni őket. A készletünket nyomtuk fel, és úgy alkalmaztunk embereket, mintha évi 70%-kal növekednénk. Ez nem volt egészséges, és sok más feszültséget is okozott. Szóval az első nap, amikor leültünk, hat és fél hétig szinte bezárkóztunk, és minden egyes részleget, minden embert átvizsgáltunk – stratégiailag, de közben emberileg is. Nagyon nehéz döntések voltak, de visszahoztak minket egy egészséges pénzügyi állapotba. Nem tervezzük, hogy újra ilyet csinálunk – főleg a mostani növekedési számok mellett. Aztán figyeltem, mi történik más cégeknél – akár a nagy, legendás cégeknél, mint a Tupperware, akiknek a vállán mindannyian állunk, vagy az új, izgalmasabb szereplőknél, akik szintén nagy futásokat produkáltak. Többen közülük elhagyták a direkt értékesítési csatornát. És szinte kivétel nélkül ez két ok miatt történt... Az egyik: látták a lehetőséget a gyors pénzre a Covid első hónapjaiban, és beengedték a private equity-s, pénzügyi befektetői tőkét. De ha valaki nem a direkt értékesítés világában nőtt fel és működött pár évig, az nem fogja megérteni, hogyan működik ez. Dolgoztam néhány ilyen céggel az új vállalkozásomnál – fantasztikusan okos emberek, csak nem ebben a világban. És amint egy kis visszaesést látnak, elfordulnak, és elengedik az egészet. Más cégek egyszerűen nem rendezték a soraikat – túl sok lett a kiadás, és jött a csőd vagy más bukás. Szóval nem volt ebben semmi igazán új – ez mindig is így volt a történelemben. A lényeg, hogy mindig rendben kell tartani a háztartásodat. A pénzügyeidet, a költségeidet folyamatosan kontroll alatt kell tartani. És minden ígéretedet be kell tartani a hálózatod felé – mindig. Sosem hagyhatod cserben a hálózatodat. És másoknak sem szabad megengedni, hogy beleszóljanak azokba az ígéretekbe, amiket te tettél. Mi például meghatároztuk, hogy a kompenzációs tervünkben pontosan mennyi megy vissza a hálózatunk felé – és ez soha nem fog csökkenni. Ezt megígértük, és nem teszünk semmit, ami ennek az ellenkezője lenne. Ismerünk olyan cégeket, akik beléptek a kiskereskedelmi térbe, és az elején fantasztikusnak tűnt – százmilliókat adtak el ott, de közben elveszítettek akár egymilliárd dollárnyi forgalmat a direkt értékesítésből. És az mindig a vég kezdete. Nekem ez az egész újra megerősítette az egyetlen legfontosabb tanulságot: Légy hűséges. Először is a saját hálózatodhoz. A forgalmazóidhoz. Ne térj le erről az útról. Mert ha ezt megtartod, akkor soha nem jön el az a legrosszabb forgatókönyv.
- Igen, ez tényleg nagyon bölcs gondolat. Nagyon tetszik az az elv, hogy hűségesnek kell lenni a forgalmazókhoz, és mindenáron meg kell őrizni azt a bizalmi kapcsolatot. És az is fontos, amit mondtál azzal kapcsolatban, hogy mekkora hatása lehet annak, ha külső szereplőket vagy külső tőkét vonunk be, akik nem értik igazán ezt a csatornát. Ugye, beszéltél a private equity cégekről – ők zseniálisak a saját területükön, de nem feltétlenül a direkt értékesítésben. És ezt én is megtapasztaltam személyesen egy olyan cégnél, ahova bevontak ilyen tőkét. És hát az tényleg megváltoztatta a cég dinamikáját, az biztos. De szerintem ha megtartjuk azt az alapelvet, hogy hűségesek maradunk a forgalmazóinkhoz, és nem engedjük, hogy mások diktálják, mit ígérünk nekik – abban hatalmas erő van. Az egyik dolog, amit mindig is csodáltam a doTERRÁ-ban, az az, hogy mennyire termékközpontú. Tényleg sokat tettetek azért, hogy én is dolgoztam ebben a kategóriában – vagyis az illóolajok kategóriájában – a karrierem egy-két pontján, úgyhogy igazán értékelem azt, amit létrehoztatok. És tényleg nagyra tartom azt a hatást, amit a doTERRA gyakorolt az egész piacra. Ti hoztatok energiát, ti modernizáltátok az egészet, ti generáltátok a növekedést, a lelkesedést, a figyelmet. Szóval minden elismerésem a doTERRÁ-é, azért, amit a kategóriáért tettetek, és hogy mekkorát lendítettetek rajta. Viszont az is igaz, hogy ez az izgalom rengeteg versenytársat is bevonzott a piacra. És kíváncsi vagyok, szerinted mik voltak azok a kulcsfontosságú tényezők, amik lehetővé tették, hogy a doTERRA megtartsa a vezető pozícióját egy egyre zsúfoltabb kategóriában?
- Ez igazán kedves tőled, köszönöm. És hát, tudod, a doTERRA bizony Young Living vállán áll, ahogy sok más úttörőén is – például Franciaországból és máshonnan –, akik megőrizték ezt a tudást, használták, kutatták az illóolajokat, és építették az alapokat. Nekik köszönhetően juthatott el a doTERRA odáig, hogy tömegekhez vigye ezt a tudományt és életmódot. Szóval nagyon hálás vagyok és teljes mértékben tudatában is annak, hogy mennyien dolgoztak ezen azelőtt, hogy a doTERRA egyáltalán megszületett volna. Amikor először találkoztam a doTERRA alapítóival 2014-ben, őszintén szólva még azt sem tudtam, mi az az illóolaj. Nem tudtam volna megmondani, mi az, mire jó, hogyan használják. Azóta viszont az illóolajok gyakorlatilag tömegtermékké váltak. Ma már alig találsz olyan emberi vagy kutyasampont, amiben ne lenne valamilyen illóolaj. Ezért maga a történet, az üzenet, már nem olyan különleges, izgalmas vagy akár “furcsa”, mint amikor a Young Living elindult – vagy még a doTERRA indulásakor is volt. Éppen ezért most a terméksztori tényleg kulcsfontosságú. Azoknak a cégeknek – köztük nekünk is –, akik tényleg törődnek a minőséggel, kötelességük az edukáció, az ismeretterjesztés. Az, hogy valami tömegtermékké vált, még nem jelenti azt, hogy mindenki a világ legjobb helyeiről szerzi be az illóolajait. Ezek természetes anyagok, és ezzel sokan nem törődnek. Pár éve 50 különböző cég termékét vizsgáltuk meg – és 47-ben találtunk szennyeződést. Szintetikus anyagokat, hígítást… csak három volt teljesen tiszta. A doTERRA volt az egyik. Ez pedig nagy gond, főleg az emberek számára. Emlékszem, mennyire megörültem 2018 körül, amikor Halle Berry – akkoriban volt egy fitnesz programja – egy posztban azt mondta: „Mindig szedek illóolajokat belsőleg is… de csak doTERRÁ-t, mert tudom, hogy tiszta. Nem akarok szintetikust lenyelni.” Ez egy annyira őszinte pillanat volt. Mi soha nem kerestük meg őt, nem is tudtuk, hogy használja a termékeinket. De amit ott kimondott, az tényleg igaz: vannak cégek, amik „műanyag” termékeket árulnak, mint a gyümölcspelyhek, mi meg ténylegesen gyümölcsöt. És nem lehet összekeverni a kettőt – az egészséged múlhat rajta. Az emberek érzik, hogy bízhatnak bennünk, és ez rengeteget számít. Emellett volt néhány innovációnk is az évek során, ahol új módokon használtuk az illóolajokat – nem csak a jól ismert kis üvegcsékben. Mert hát most már bárhol lehet kapni illóolajokat – benzinkútnál, Walmartban, Targetben… Az egyik dolog, ami azonnal megmutatja, hogy egy termék nem valódi minőség: amikor minden olajat ugyanazon az áron árulnak. Te is jól ismered az illóolajokat – ugyan ki fizetne ugyanannyit egy citromolajért, mint például egy tömjénért? Citromból ott van ezer darab egy fán, de tömjénnél egy-egy fa nő valami sivatagos sziklán, egyetlen helyen a világon… Ez elég nyilvánvaló, de mégis kihívás – főleg azoknak a cégeknek, akik valóban odafigyelnek arra, honnan jön a növény, ki termesztette, és hogyan lett belőle olaj.
- Igen, néha tényleg ennyire egyszerű és mégis ennyire erőteljes: az egyik legerősebb versenyelőny, ha egyszerűen csak jobb terméked van, mint a többi. A fogyasztók ma már tudatosak. Figyeljük a címkéket, tudni akarjuk, mi van egy termékben – és mi nincs benne. Szóval az, hogy a minőség iránti elkötelezettség ennyire fontos a doTERRA-nál, az tényleg egy sarokkő. Korábban említetted, hogy a doTERRA az évek során több új termékkategóriába is belépett – és ma már igazán széles és erős portfóliótok van. De azt is tudom rólad, hogy az innováció mindig is nagy szerepet játszott a vezetői stílusodban – és most is egyre inkább előreviszed ezzel a céget. Szóval az érdekelne: ilyen széles kínálat mellett hol látod az innovációs lehetőségeket? Hol van az a "fehér folt", ahol van tér növekedésre és új ötletekre?
- Nos, mi úgy gondolkozunk: a mi alapunk a wellness, amit az illóolajok ereje mozgat. Minden, amibe belefogunk, innen indul: hogyan tudjuk még hatékonyabbá, még felhasználóbarátabbá tenni az illóolajokat? Mondok egy egyszerű példát: ott van a Deep Blue. Ez egy nagyon népszerű termék nálunk. A vásárlóink 85-90%-a nő – persze ez országonként változik –, és tapasztalataink szerint a nők valahogy intuitívabban kapcsolódnak az illóolajokhoz. Viszont a Deep Blue egy remek belépő termék a férfiaknak – és onnan ők is szépen bele tudnak mélyedni a világába. Régen ugye ez egy krémes kiszerelés volt: kinyomtad, kézzel bedörzsölted a fájó testrészekbe. És igen, tényleg működik – csak aztán ne nyúlj a szemedbe rögtön utána, az biztos! Szóval csináltunk belőle egy stiftes verziót, és tettünk bele copaiba olajat is – ami egy fantasztikus olaj, az Amazonas vidékéről, Brazíliából. Így már használhatod gyorsan, hatékonyan – és mehetsz is vissza sportolni vagy edzeni. Egyre több NBA-játékos és más élsportoló is ezt használja – és sokan mondják, hogy jobban szeretik a stiftet, mert nem kell attól félni, hogy a kezükön marad és a szemükbe kerül. Bár volt egy NBA-játékos, aki nevetve mondta: ő inkább marad a régi verziónál, mert ha védekezés közben az ellenfél arcába teszi a kezét, akkor az is "megérzi" a Deep Blue erejét. Hogy komolyan gondolta-e, azt nem tudom… és azt sem árulom el, ki volt az. 😄 Szóval ez egy példa arra, hogyan tesszük a dolgokat egyszerűbbé. Jelenleg két fő üzenetünk van: „Wellness, amit az illóolajok ereje hajt” és „Egyszerű wellness”. Vagyis: hogyan tudjuk leegyszerűsíteni az illóolajok használatát az embereknek? Mert van, aki 60-100 különböző olajat is ismer és pontosan tudja, mire jók. De másoknak ez könnyen lehet túl sok, túl bonyolult. A legtöbben azt mondják: „Levendula? Azt lefekvés előtt használom.” De például a szegfűszeg? Na azt hova tegyem be az életembe? Szóval próbálunk egy intuitívabb, érthetőbb utat mutatni a felhasználóknak. A másik terület, ahol nagy sikereket látunk, az a vitamin- és étrend-kiegészítő vonal, például a VMG+ és az EO Mega+ termékeink. Ezek halolaj- és ásványianyag-kombinációk, amelyeknél az illóolajokat úgy használjuk, hogy azok valóban növelik a hatékonyságot. Mert a tudomány – és rengeteg okos ember, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá – azt mutatja: megfelelő illóolajokkal kombinálva a biohasznosulás (vagyis amit a tested ténylegesen hasznosít) sokkal magasabb lehet. Egy átlagos multivitaminból, amit mondjuk egy drogériában vagy hipermarketben veszel, talán 20-25%-ot tud a szervezeted hasznosítani. De ha jól kombináljuk illóolajokkal és más modern technológiákkal, ez akár 80-85%-ig is felmehet. Ebben szerintem mi elsőként léptünk. És bár előbb-utóbb mindenki túllép majd a „nagyi vitaminjain”, reméljük, hogy ez nekünk még legalább 5 év versenyelőnyt hoz. És persze addigra már jönnek az újabb és újabb innovációk, amikkel továbbra is külön tudunk maradni a többiektől – a „me too” termékektől, amik mindig utólag próbálják lemásolni, amit mi csinálunk.
- Szerintem ezek a kapaszkodók (vagyis alappillérek) elképesztően fontosak, amikor a termékstratégiáról gondolkodunk. Az, hogy az illóolajok adják az alapot, az, hogy törekszünk az egyszerűségre – akár az alkalmazás módjában, akár az összetevők tekintetében –, ezek mind iránytűként működnek. Ezek a sarokpontok segítenek abban, hogy őszintén, hitelesen és releváns módon tudjunk új területek felé nyitni, új lehetőségeket felfedezni, miközben nem veszítjük el a kapcsolatot az eredeti márkával. Ez azért kulcsfontosságú, mert így az új dolgok is illeszkednek a meglévő partnereinkhez és vásárlóinkhoz – nem „mellékszál” lesz, hanem természetes folytatás. Szóval szerintem ezek tényleg nagyon-nagyon fontosak. És ha már a széles termékkínálatnál tartunk – én is dolgoztam olyan cégeknél, ahol nagy volt a portfólió, szóval jól ismerem a kihívásokat. Amikor új terméket viszünk ki a csapatokhoz, az mindig hoz egy kis izgalmat – de ugyanakkor egyfajta komplexitást is. Hiszen ahhoz, hogy a termékek valóban működjenek a mezőnyben, be kell őket illeszteni a duplikációs modellbe – vagyis a mindennapi megosztásba, ajánlásba, építkezésbe. Egy új termék lehet fantasztikus, de ha nem egyszerű és másolható a bemutatása, akkor könnyen „elvész”. Szóval az érdekelne: te mit tartasz a legfontosabb alapelveknek, amikor új terméket visztek ki a mezőnybe? Mi segít abban, hogy ez ne csak egy újabb termék legyen a polcon, hanem valóban a közösség része, a napi rutin része legyen a partnerek életében?
- Őszintén szólva, szinte mindent, amit megtanultam, az európai wellness tanácsadóinktól tanultam. Amikor Európába kerültem, talán az volt a legnagyobb előnyöm, hogy eléggé – sőt, nagyon – naiv voltam. Ezen a téren tehát egyszerűen csak elkezdtem beszélgetni a vezetőinkkel. Akkoriban az egész régióban összesen csak 14 millió dollárnyi forgalmat értünk el. Tehát még nagyon kicsik voltunk, de volt néhány kiváló vezetőnk. Le tudtam ülni velük, és megkérdeztem: „Mi kell ahhoz, hogy új embereket vonjatok be?” És akkor kezdtem megérteni, hogy amikor mi változtatunk valamin, az emberek százezreinek az életét befolyásolja. Mi csak annyit látunk: „Na, ezt most bevezetjük, és kész is.” De valójában ez komoly zavarokat okozhat. Ezt hamar megtanultam. A másik fontos tanulság az volt, hogy több termék nem feltétlenül jelent több lehetőséget, több jövedelmet sem az embereknek, sem a cégnek. A leggyorsabb előrelépést elérő partnerünk – aki nulláról jutott el az elnöki gyémánt szintig – Norvégiában volt. Ezt akkor érte el Norvégiában, amikor a termékeink körülbelül 70%-át be sem tudtuk vinni az országba. Ők az egyik legszigorúbb piac, minden sokkal tovább tart, mint más országokban. Már az érkezésem előtt volt egy problémánk Norvégiában, ami jelentősen lassította a dolgokat. Szóval ő ezt véghezvitte egy olyan országban, ahol… és egész Európa csak ámuldozott. „Hogy csinálod ezt? Hisz nincs is meg az a tíz alapvető terméked, amit mindenki használ!” És – a norvégokra jellemzően – ő csak annyit mondott: „Én nem tudom, ti hogy csináljátok…” „Nektek ott van ez a hatalmas termékportfólió. Én egyszerűen bemegyek, beszélgetek az emberekkel, megtudom mire van szükségük, és azt mondom: erre, erre és erre van szükséged. Ők pedig azt mondják: szuper, megvesszük.” „De ti bementek, és azt mondjátok: van itt száz dolog, ami jobbá teheti az életed…” És ő erre azt mondja: „Szerintem így soha senkit nem fogtok meggyőzni. Fogalmam sincs, hogy működhet ez.” Szóval meg kell találni az egyensúlyt: legyenek jó termékeink, amik sokféle problémára megoldást adnak, de mégis maradjunk egyszerűek. Éppen ezért aktívan dolgozunk azon, hogy csökkentsük a termékszámot. Valamint finomítjuk a termékstratégiánkat és a jövőbeni termékfejlesztési tervünket. Nem akarunk mindenki számára minden lenni – nem célunk, hogy egy „mindent áruló” bolt legyünk. Mi azt szeretnénk képviselni, hogy a wellness – az illóolajokon keresztül – legyen a fő irányunk, és ez fogja meghatározni a jövőbeli lépéseinket is.
- Igen, ez a fókusz elképesztően erős. Egyetértek, és voltam már én is abban a helyzetben, amikor mindig néztük azt az „egy plusz dolgot”. „Tegyük még ezt hozzá, ettől izgalmasabb lesz, és egy kis pluszbevételt is hoz majd.” De egy ilyen típusú üzletben ez nem mindig működik így. Szóval tudom, mennyire fontos, hogy legyen egy világos fókusz – mind a jelenlegi termékportfóliónk szempontjából, mind a jövőbeli tervek kialakításakor. Említetted a norvég nemzetközi piacot, és ez az egyik dolog, amit kívülről figyelve az évek során a doTERRA igazán jól csinált. Nevezetesen a nemzetközi terjeszkedést – ezeknek a piacoknak a támogatását és segítését a növekedésben. Megosztanád, hogy milyen módszerekkel sikerült hatékonyan összhangban tartani ezeket a piacokat egy közös stratégia és közös jövőkép mentén? Mi segített ebben?
- Ez az egyik dolog, amit nagyon szeretek a doTERRA-ban – és úgy általában minden olyan cégben ebben az iparágban –, amely képes sok különböző piacra kilépni. Mert bár van mögötte tudomány, lehet modellezni, adatokat elemezni, hogy megértsük a működését… de mindez nagyban azon múlik, hogy megtaláljuk-e azokat a nagyszerű vezetőket. És bizony vannak nagyon különleges piacok is. A japán piacunk, ami kifejezetten virágzik, egészen másképp viszonyul a termékeinkhez, mint például Észak-Amerika. De úgy gondolom, hogy a középpontban mindig az illóolajok állnak. És aztán vannak más termékek, amelyekről meggyőzhetőek vagyunk, hogy az adott országban a „wellness képlet” részei lehetnek. (Megjegyzés: mi számít a helyi kultúrában a jóléthez, egészséges életmódhoz hozzájáruló tényezőnek.) Vannak olyan termékeink Japánban, amelyek Észak-Amerikában nem elérhetők – és fordítva is igaz ez. Szerintem egy közös, egyesítő jövőkép jó kiindulópont – de nem lehet börtön. Ez egyfajta vezetőkötél – nem ketrec. Mert a kiváló piacok, a nagyszerű vezetők – különösen a forgalmazói vezetők – nagyon meggyőzően tudják képviselni, hogy az ő piacuknak miért van szüksége valamire. Például Brazília – ott több termékünk is jelen van, és fantasztikus piacot sikerült kialakítani. De a vámok és egyéb szabályozások komoly kihívásokat jelenthetnek. Ezért ott inkább a helyi gyártás irányába kell elmozdulni, szemben azokkal az országokkal, ahol szabadon áramlik a termék. (Megjegyzés: „manufacturing space” = gyártói jelenlét, tehát helyi gyártás kialakítása, nem csak importálás.) Persze az új kormányzati ciklussal néhány ilyen tényező meg fog változni. Ahogy a vámok egyes országokat jobban sújtanak – vagy esetleg visszahatnak az USA-ra – ezek az egyenletek újraíródnak. Szóval ez mindig izgalmas, mert folyamatosan vannak új szempontok, amiket figyelembe kell venni.
- Igen, szerintem ez nagyon értékes tanács, és sok hasznos gondolat hangzott el. Fontos megtalálni az egyensúlyt a stabilitás és a rugalmasság között – tudni kell, hogy miben kell szilárdnak maradni, és hol lehet egy kicsit engedni. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a mögöttes történet – az üzenet – a különböző piacokon alapvetően ugyanaz lehet csak a sorrend, vagy az, hogy mi mozgatja az embereket, kissé eltérhet. Például egyes piacokon a természetes eredet az elsődleges hajtóerő, amit a tudományos háttér erősít meg – tehát a természetesség vonzza be az embereket, és a tudomány hitelesíti azt. Míg más piacokon – például Ázsiában – lehet, hogy pont fordítva: ott a tudomány az elsődleges mozgatórugó, és a természetesség „csak” kiegészítő érv. Tehát a történet, az üzenet alapja ugyanaz, csak máshogy kezded el mesélni – más elemeket hangsúlyozol jobban vagy kevésbé – miközben hű maradsz a lényeghez. Szerintem ez nagyon lényeges.
- Igen, jól megfogalmaztad. Valóban vannak olyan alapelveink, amelyektől semmiképp sem térünk el. Még ha igazad is van abban, hogy vannak országok, ahol azt mondják: „minket ez az összetevő nem érdekel, szerintünk ez teljesen rendben van.” De mi akkor is ragaszkodunk a saját irányelveinkhez – vannak olyan összetevők, amelyeket szándékosan kerülünk. Igen, és emiatt nem mindig ért egyet velünk mindenki – néha azt mondják, hogy „szerintünk ez a tiltás túlzás, mások tévednek”. Mi viszont azt mondjuk: „ez a mi összetevő-listánk, és ettől nem térünk el”. Mert azt akarjuk, hogy az emberek világszerte biztosak lehessenek abban, hogy számíthatnak ránk – számíthatnak a tisztaságra. Számíthatnak arra, hogy bizonyos dolgokat sosem fogunk megtenni – más dolgokat viszont igen. Ez kiszámítható nálunk. Ez az alap, a kiindulópont – de azon túl igazad van: ott jön be a fix és rugalmas elemek egyensúlya. Ez azért fontos, mert a partnereinknek tudniuk kell, hogyan tudnak erre üzletet építeni. Találkoznunk kell velük ott, ahol ők tartanak – de mindezt úgy, hogy közben megőrizzük azt, amit a doTERRA képvisel: egy egységes értékrendet.
- Igen, ezek az alapelvek rendkívül fontosak – szerintem valójában segítenek abban, hogy minden gyorsabban haladjon. Gyorsabbá teszik a döntéshozatalt, mert tudod, mi az, ami szóba jöhet – és mi az, ami eleve kizárt. Így sokkal gyorsabban tudsz lépni, és közben fenn tudod tartani az egységet a különböző piacok között. Az utolsó pár percben lehet, hogy kicsit hirtelen váltás lesz, de szeretnék egy pillantást vetni visszafelé, majd előre, mielőtt zárunk. Ahogy visszatekintesz arra, amikor csatlakoztál a doTERRA-hoz, vagy amikor átvetted a vezérigazgatói szerepet – mik voltak eddig a legfontosabb döntéseid?
- Az első, őszintén szólva: a vezetői csapatom kialakítása. Hiszek abban, hogy egy jó csapat mindent eldönt. Vannak olyan kapcsolataim, amelyek egészen a húszas éveim elejéig nyúlnak vissza. Akikkel együtt dolgoztunk – hol én voltam az ő csapatukban, hol ők az enyémben. Most egy fantasztikus csapatunk van, és talán még sosem éreztem ennyire egységesnek egy munkaközösséget. És ezt a csapatszellemet sikerült kiterjesztenünk a cég egészére is. Második fontos döntésként: keményen szembenéztünk a kiadásokkal – beleértve a beszerzési költségeket, a készletgazdálkodást és a munkavállalói juttatásokat is. És minden területen gyorsan léptünk. Ezután pedig teljes mértékben a növekedésre koncentráltunk. De ez egy fókuszált növekedés volt. Én korábban sok direktértékesítő céggel, sőt Fortune 50-es vállalatokkal is dolgoztam együtt az ügyvédi irodámon keresztül. (Megjegyzés: Fortune 50 = a világ 50 legnagyobb árbevételű cége.) Szinte bárkit mondhatsz – valószínűleg valamilyen formában dolgoztam velük. Persze, ezek a cégek 50–100 milliárd dolláros bevételekkel működnek – messze túl a mi szintünkön. De szerintem sok szempontból mégsem annyira bonyolult, mint a miénk. Az ilyen cégek vezérigazgatói hetente öt emberrel beszélnek, mindannyian rendkívül professzionálisak, Harvardról, Yale-ről diplomáztak. Mi viszont emberekkel beszélgethetünk a világ száz különböző országából. Már önmagában a munkánk társadalmi intenzitása is elképesztően összetett. Ez viszont azt is jelenti, hogy még jobban kell koncentrálnunk. Ezért az idei évben öt fő dologra összpontosítunk. És mindegyik területen külön csapat dolgozik. Ez persze nem jelenti azt, hogy ne végeznénk el a napi működéshez szükséges alapfeladatokat is. De ezek mellett teljes mértékben elköteleztük magunkat amellett, hogy ezt az öt célt elérjük. Szerintem ez a fókusz, ez a világos jövőkép – most, hogy „rendbe tettük a házat” – ez fogja lehetővé tenni, hogy kihasználjuk azt a hatalmas lehetőséget, amit az egészség és wellness területe jelenleg kínál a doTERRA számára és remélhetőleg mások számára is ebben az iparágban, hogy újra beinduljon egy igazán komoly növekedési hullám.
- A pályafutásod igazán inspiráló volt – több különböző szektorban és iparágban is a legmagasabb szinten dolgoztál. Kíváncsi vagyok: szerinted mi volt az egyik legnagyobb vezetői tanulság, amit megtanultál?
- Most olyasvalakiről fogok beszélni, akivel valójában soha nem dolgoztam együtt – pedig sok nagyszerű emberrel volt szerencsém együtt dolgozni. Két olyan ember, akit különösen tiszteltem: John McCain és Mitt Romney. McCain szenátorral 1996-tól egészen a haláláig dolgoztam együtt. Mitt Romney-vel pedig valamilyen formában 1993-tól egészen a tavalyi szenátusi visszavonulásáig. De most mégis Barack Obamát szeretném példaként hozni – aki ugye mindkettőjüket legyőzte a 2008-as és 2012-es választásokon. Talán emlékszel, 2008-ban az előválasztási kampányban (McCain ellenében) Obama tett egy kijelentést, ami óriási vihart kavart. Ismertem olyanokat, akik akkoriban Obamának – akkor még csak jelöltként – dolgoztak. És Obama lemondott néhány közelgő kampányeseményt. Egy elnökválasztási kampány semmihez sem hasonlítható – óriási nyomás van ilyenkor ezeken az embereken. Ennek ellenére visszarepült Chicagóba, hogy személyesen beszéljen néhány ezer, főleg egyetemista és fiatal támogatóval, akik hittek benne és a mozgalmában. És bocsánatot kért. Bocsánatot kért, amiért rosszul fogalmazott korábban. Nem keresett kifogásokat – pedig tudtam, hogy kimerült volt. Ilyenkor az embert ugyanazok a kérdések, a támadások, a rosszindulat mindkét oldalról teljesen kifárasztják. De ő akkor azt mondta nekik: „Ti megszakadtok értünk, ezért a mozgalomért.” Szerintem ez egy rendkívüli pillanat volt. Simán megtehette volna, hogy rábízza valamelyik stábtagjára: „Mondd meg nekik, hogy Barack elszúrta, de fantasztikus ember, megszakad a munkában, ne panaszkodjanak, csinálják tovább.” De ehelyett személyesen vállalta a felelősséget. A barátaim, akik neki dolgoztak, azt mondták, ez egy sorsfordító pillanat volt. Valójában ez is hozzájárult a győzelméhez – előbb Hillary Clintont, majd McCaint is le tudta győzni. Mert ezzel még elkötelezettebbé tette a csapatát – nem azt mondta, hogy „kik vagytok ti, hogy megkérdőjelezzetek engem”… Hanem felismerte, hogy hibázott – és vállalta. Ezért szerintem ez egy nagyon fontos vezetői lecke. Tudnék még száz hasonló példát hozni – akár azoktól, akik elvesztették ellene a választást, vagy például David Stirlingtől, a doTERRA alapítójától. De valamiért ez nagyon megmaradt bennem: sokat várunk el az embereinktől, és ugyanannyit kell elvárnunk saját magunktól is – és amikor hibázunk, vállalnunk kell.
- Ez igazán erőteljes üzenet volt, köszönöm, hogy megosztottad. Most pedig az utolsó kérdésem: tudom, hogy te és a doTERRA mélyen elkötelezettek vagytok a direkt értékesítési csatorna iránt, és valódi bajnokai vagytok ennek az iparágnak. Ahogy előretekintesz a következő három-öt évre, mi az, ami leginkább izgat téged ebben a csatornában?
- Ó, rengeteg minden. Mint tudod, a direkt értékesítési iparág egy globálisan 175 milliárd dolláros iparág, csak az Egyesült Államokban kb. 39 milliárd dollárt tesz ki – szóval együtt egy valódi erő vagyunk. A korábbi ügyvédi munkám során gyakran dolgoztam együtt például az AT&T-vel és a Verizon Wireless-szel – akik egymás heves versenytársai voltak, mégis képesek voltak együttműködni bizonyos területeken. Úgy gondolom, hogy nekünk, ebben az iparágban, még ennél is inkább szükségünk van az összefogásra. De hogy mire vagyok leginkább izgatott a direkt értékesítés jövőjét illetően? Úgy hiszem, mi vagyunk a válasz a világ legnagyobb problémáira. Az Egyesült Államok, az Egyesült Királyság és Japán is végzett nagy, átfogó kutatásokat az emberek legnagyobb egészségügyi kihívásairól – és ezekben meglepően egységesen szerepelt egy dolog: a magány. A szorongás és más mentális problémák mellett ez az egyik legégetőbb probléma, amit most tapasztalunk. Az emberek már nem járnak templomba, nem találkoznak a régi klubokban, vagy akár csak a szomszédos boltban – a képernyők, a távmunka, mindez szétszakította a közösségi élet szövetét. A jelenlegi amerikai tiszti főorvos szerint a krónikus magány olyan egészségkárosító hatású, mint napi 15 szál cigaretta. Ha ezt komolyan vesszük – és mi, mint egészség- és wellness-iparági szereplők komolyan vesszük – akkor látnunk kell, hogy a direkt értékesítés az egyetlen olyan rendszer, amely eleve arra épül, hogy összekösse az embereket, hogy törődjünk egymással, és hogy legyen valódi ösztönzőnk a kapcsolódásra. Ezért izgat ez az iparág. Mert az eseményeink, az ösztönző utak, az a rengeteg személyes kapcsolat, amelyet építünk, az a törődés, amely a csapatainkban működik – ez nincs meg más iparágban, csak nálunk, a direkt értékesítésben. Őszintén hiszem, hogy a világ egyik legjobb dolga az lenne, ha ez az iparág ötszörösére nőne. És én valóban minden nap azért imádkozom, hogy minden direkt értékesítő vállalat sikeres legyen – hogy jól csinálják a dolgokat, és minél több embert elérjenek. Mert szerintem mi vagyunk a válasz az egyik legnagyobb egészségügyi és boldogságproblémára ezen a bolygón – és csak rajtunk múlik, hogy méltók leszünk-e erre a küldetésre.
- Ez egy csodálatos üzenet, és tökéletes gondolat a záráshoz. Kirk, köszönöm, hogy időt szakítottál ránk – köszönöm, amit a doTERRA-nál teszel, a rengeteg vásárlóért, brand partnerért, akiket jobb állapotban hagysz ott, mint ahogy találtad őket – és köszönöm, amit az egész iparágért teszel. Kérlek, add át üdvözletünket Murray-nek és az egész központi csapatnak.
- Köszönöm szépen, Wayne – és igazad van, tényleg szerencsés vagyok, hogy Murray-vel, a doTERRA elnökével, és sok más fantasztikus emberrel dolgozhatok együtt, akiket te is jól ismersz. Nagyon köszönöm, amit te is teszel – és remélem, hamarosan újra találkozunk.
- Köszönöm, Kirk – minden jót!
Kérdésed van? Hívj! 70 433 6080
Termékbeszerzéshez (nagyker áron) keress meg: írj emailt, vagy messenger üzenetet!
Barátsággal:
Szabolcs
email: szabolcs.komaromi at gmail.com
Kérdésed van? Hívj! 70 433 6080
> > > Tartalomjegyzék a többi termékhez ezen az oldalon.
Hivatalos árlista itt nyílik külön ablakban.
Kövesd az Olajkertet Facebook-on, vagy iratkozz fel a blog email értesítőjére az oldal tetején, ha érdekel hasonló tartalom!
